Doskonałość operacyjna oznacza skuteczną i konsekwentną realizację strategii biznesowej na wszystkich poziomach zarządzania w przedsiębiorstwie. Inną definicją Doskonałości operacyjnej jest także silne i świadome przywództwo oraz praca zespołowa, zorientowana na rozwiązywanie problemów oraz skupienie się na potrzebach klienta. Jednakże najważniejszą wartością Doskonałości Operacyjnej w przedsiębiorstwie jest niczym niezakłócona komunikacja która pozwala wszystkim pracownikom zrozumieć potrzeby klienta oraz cel i strategię biznesową przedsiębiorstwa co przekłada się na wzajemne zrozumienie, zaufanie oraz świadome i odpowiedzialne podejmowanie decyzji począwszy od poziomu operacyjnego, poprzez poziom taktyczny aż po poziom strategiczny przedsiębiorstwa.
Czytaj więcej >> „Komunikacja w przedsiębiorstwie – Jakub Regulski”
Takie działanie przekłada się bezpośrednio na realizację celów biznesowych oraz zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa. Ostatecznie, Doskonałość operacyjna nie polega jedynie na obniżaniu kosztów przy jednoczesnym zwiększaniu wydajności i zysków, chodzi tutaj o stworzenie pewnej filozofii, kultury firmy która poprzez zastosowanie właściwych standardów pozwoli na wytwarzanie jedynie jakościowo zgodnych wyrobów oraz osiąganie zrównoważonego i długoterminowego rozwoju. Jaka jest zatem recepta na osiągnięcie Doskonałości operacyjnej? Jakie działania należy podjąć aby stać się profesjonalnym, bardziej wydajnym i konkurencyjnym przedsiębiorstwem? Odpowiedzią na powyższe pytania jest wprowadzenie odpowiednich i zsynchronizowanych mechanizmów których wzajemne na siebie oddziaływanie samoczynnie prowadzi do osiągnięcia pożądanego stanu jakim jest Doskonałość Operacyjna. Poniższa lista prezentuje najważniejsze z nich z punktu widzenia praktyki oraz doświadczenia zdobytego przeze mnie na przestrzeni kilkunastu lat zarządzania fabrykami w największych firmach motoryzacyjnych na świecie.
Czytaj więcej >> „Jak zarządza zespołem Jakub Regulski”
Co to jest świadomość organizacyjna? – wyjaśnia Jakub Regulski
Osiągnięcie tego stanu jest niezbędnym początkiem na drodze do Doskonałości operacyjnej. Oznacza on zrozumienie sytuacji w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, stanu zastanego (z ang. „Currente state”). Najlepszym a zarazem najpopularniejszym narzędziem motoryzacyjnym używanym w celu zdefiniowania stanu obecnego jest Mapowanie strumienia wartości (z ang. „Value Stream Mapping” – w skrócie „VSM”). To samo narzędzie znane jest także pod nazwą „MIFA” (z ang. Materiał and Information Flow Analysis”) – „Analiza przepływu materiałów i informacji”. Pozwala ono zespołowi na całościowe zobrazowanie przejścia strumienia wartości zaczynając od końca, czyli od wysyłki wyrobu gotowego aż do samego początku kiedy przyjmowane są zamówienia w systemie. Samo mapowanie nie służy jedynie stworzeniu dokładnej mapy przejścia strumienia wartości ale jest swoistą nauką widzenia wszystkiego tego co stanowi kluczowy wpływ na poprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Dzięki mapowaniu strumienia wartości oczywistymi stają się informacje na temat czasów przejścia, czasów cyklu, czasów taktu a także czynności dodających wartość jak i tych które tą wartość umniejszają a więc straty sklasyfikowane jako „8 Muda” (z jap. „8 strat”) – z których pierwszych 7 strat sklasyfikował sam Taiichi Ohno – ojciec Systemu Zarządzania Toyoty (z ang. „Toyota Production System” w skrócie „TPS”).
Wizja, misja i strategia biznesowa
Skoro jesteśmy już świadomi swoich silnych ale także i słabych stron warto zastanowić się nad celem istnienia naszej firmy – czyli wizją i misją a także nad sposobem ich realizacji a więc strategią firmy. Określenie powyższego wydaje się szczególnie ważne ponieważ niewłaściwa interpretacja obecnej sytuacji oraz błędne założenia biznesowe mogą mieć poważne konsekwencje dla firmy. Misja to określenie profilu działalności podmiotu, innymi słowy określa jego cel istnienia. Wizja natomiast polega na określeniu stanu przyszłego przedsiębiorstwa (z ang. „Future state”), jak będzie zarządzane, w jaki sposób będzie inspirować i zachęcać jej pracowników do podnoszenia jego wartości. Wizja powinna jasno obrazować stan przyszły przedsiębiorstwa, jak będzie ono wyglądać kiedy podjęte działania odniosą zamierzony sukces, jednakże w celu uwiarygodnienia postępu, winna zawsze nawiązywać do stanu obecnego (z ang. „Currente state”). W konsekwencji powstania wizji i misji kolejnym krokiem jest stworzenie strategii przedsiębiorstwa. Jest to nic innego jak zdefiniowanie szczegółowego planu działania dla całej organizacji w celu osiągnięcia stanu pożądanego opisanego wcześniej w wizji i misji. Strategia biznesowa nie jest tworzona raz, jest to ciągły i niekończący się proces zmierzający do realizacji postawionych wcześniej celów biznesowych który może być aktualizowany pod wpływem zmieniających się warunków rynkowych. – podkreśla Jakub Regulski
Autonomiczna struktura organizacyjna
Właściwe zdefiniowanie struktury organizacyjnej a także tworzenie interdyscyplinarnych i autonomicznych struktur stanowi jeden z najważniejszych czynników sukcesu przedsiębiorstwa. Preferowaną strukturą organizacyjną wywodzącą się z branży motoryzacyjnej jest tzw. „Płaska struktura organizacyjna” (z ang. „Flat Management Structure”). Jej sukces wynika z faktu, iż wszyscy znajdujący się w niej menadżerowie wyższego szczebla zarządzania, odpowiedzialni za poszczególne działy w firmie, są w niej usytuowani w równej linii raportując do Dyrektora Fabryki. Taka organizacja w naturalny sposób powoduje współpracę pomiędzy wszystkimi menadżerami albowiem ich sukces jest wymuszony wzajemną współpracą a cel zbieżny ze strategią przedsiębiorstwa. Rywalizacja nie ma sensu albowiem sukces jednego Menadżera uzależniony jest od współpracy z innym menadżerami. W ten sposób rysuje się wspólne postrzeganie potrzeb przedsiębiorstwa. Jednakże totalnie rewolucyjnym rozwiązaniem mającym gigantyczny wpływ na sposób współpracy pomiędzy pracownikami firmy są autonomiczne jednostki produkcje (z ang. „Autonomous Production Unit” w skrócie „APU”). APU to krok cywilizacyjny na drodze do osiągnięcia kultury wspólnego rozwiązywania problemów. Jest przeciwieństwem przestarzałej struktury działowej, w której pracownicy poszczególnych działów realizują jedynie cele działowe (lokalne), nie interesują się problemami innych działów, nie interesują się ogólną kondycją firmy. Ta sytuacja zmienia się diametralnie kiedy pracownicy nie przynależą już do poszczególnych działów ale do autonomicznych jednostek APU. Aby najłatwiej zobrazować APU można sobie wyobrazić że nasza fabryka podzielona jest na mniejsze – „mini Fabryki”, autonomiczne moduły składające się z pracowników różnych działów zorientowanych na wspólny cel tj. Klient, produkt lub dany projekt. W ten sposób zarządzanie fabryką przyjmuje charakter autonomiczny, decyzje podejmowane są przez zespoły odpowiedzialne za dane APU co w znaczny sposób usprawnia i przyspiesza proces podejmowania decyzji który w większości firm leży po stronie Dyrektora Fabryki.
Umożliwienie komunikacji
Komunikacja stanowi kluczowy mechanizm bez którego nie ma mowy o osiągnięciu Doskonałości operacyjnej. Komunikacja umożliwia przekazywanie informacji pomiędzy pracownikami które są kluczowe dla poprawnego funkcjonowania każdego nowoczesnego przedsiębiorstwa. Profesjonalna firma nie ukrywa danych, przeciwnie udostępnia je wszystkim pracownikom w odpowiednio zagregowany sposób tak aby były zrozumiałe i pozwalały na podejmowanie właściwych decyzji na każdym szczeblu zarządzania. Takie podejście powoduje iż pracownicy czują się częścią zespołu co pozytywnie wpływa na wszystkie aspekty jej funkcjonowania. Właściwa i niczym nieprzerwana komunikacja to prawdziwa sztuka zarządzania, jak powiedział Sir Richard Branson (Miliarder i założyciel „Virgin Galactic) – „ W komunikacji nie chodzi tylko o mówienie i słuchanie, lecz głównie o rozumienie tego, co zostało powiedziane – i, w wielu przypadkach, tego, co nie zostało powiedziane”. – dodaje Jakub Regulski
Czytaj więcej >> „Komunikacja w przedsiębiorstwie – Jakub Regulski”
Istnienie wzajemnej i niczym nie zakłóconej komunikacji na wszystkich szczeblach zarządzania, zgodnie z filozofią Hoshin Kanri, jest warunkiem koniecznym w celu zrozumienia wizji i misji oraz realizacji strategii biznesowej przedsiębiorstwa. Najpopularniejszym narzędziem komunikacji w przedsiębiorstwie jest tablica wizualizacji produkcji i komunikacji (w skrócie TWPiK). Narzędzie to wywodzi się z branży motoryzacyjnej gdzie stało się niezbędnym do przekazywania informacji pomiędzy Menadżerami a pracownikami firmy. Zgromadzone na niej dane są agregowane z podziałem na poszczególne działy, zobrazowane za pomocą kluczowych wskaźników (z ang. „Key performance indicator” w Skrócie „KPI”) a przyporządkowane im zadania rejestrowane za pomocą PDCA. Jednakże kluczowym z punktu widzenia czytelności danych jest zastosowanie ustandaryzowanych kolorów (np. Kolor zielony. – „OK”, kolor czerwony – „NOK”) i kolorowych flag lub kart „Kanban” które w błyskawiczny sposób zwiększają czytelność danych nawet z dużej odległości co znacznie skraca czas reakcji i ułatwia proces podejmowania decyzji.
Czytaj więcej >> „Tablica Wizualizacji Produkcji i Komunikacji”
Kultura ciągłego doskonalenia
To filozofia zgodnie z którą pracownicy na wszystkich szczeblach w organizacji współpracują ze sobą aktywnie i systematycznie w celu doskonalenia procesów. Kultura ciągłego doskonalenia (z jap.) Kaizen jest głęboko zakorzeniona w branży motoryzacyjnej zwłaszcza w fabrykach Toyoty w Japonii. Kaizen to coś więcej niż filozofia, to stan umysłu w którym pracownicy zwracają uwagę na wszelkie szczegóły w podległych im procesach i proponują ulepszenia tak aby ich praca była bardziej wydajna i skuteczna a produkt zgodny jakościowo co przekłada się bezpośrednio na stopień zadowolenia klienta. W praktyce Kaizen ma postać warsztatów z udziałem interdyscyplinarnych zespołowych podczas których analizowane są poszczególne składowe procesu, proponowane są działania ulepszające proces a następnie są one spisywane, planowane i nadzorowane za pomocą narzędzia takich jak PDCA (z ang. Plan Do Check Act) lub też FMEA (z ang. „Failure Mode and Effect Analysis), zaawansowanego narzędzia inżynierskiego którego integralną częścią jest właśnie optymalizacja procesów. Należy jednak pamiętać że sukces Ciągłego doskonalenia jest ściśle uzależniony od kultury zarządzania w danym przedsiębiorstwie i powinien być ściśle powiązany z wizją i strategią biznesową przedsiębiorstwa. Dlatego niezmiernie ważnym zadaniem stojącym przed kadrą zarządzającą jest podejmowanie właściwych działań w celu propagowania kultury ciągłego doskonalenia w tym wdrożenie właściwego systemu motywacyjnego pracowników. Najbardziej popularnym narzędziem służącym do motywacji pracowników do proponowania ulepszeń jest tzw. „System sugestii pracowniczej” zgodnie z którym każde najmniejsze uleczenie powinno być odpowiednio ocenione przez powołaną do tego komisję a najlepsze z nich odpowiednio nagrodzone według zasad ustalonych wspólnie pomiędzy pracodawcą a pracownikami. Należy pamiętać, że właściwie wdrożone ciągłe doskonalenie pozwala na generowanie ogromnych oszczędności co błyskawicznie wpływa na kondycję finansową, zdolności inwestycyjne i rozwojowe przedsiębiorstwa.
Standaryzacja procesów
Standaryzacja to bardzo ważny mechanizm polegający na umiejętnym spisaniu i utrwaleniu tzw. „Know How” firmy w celu jego dalszego wykorzystania w zależności od potrzeb. Standaryzacja to ogromnie kosztowny ale także ściśle chroniony proces stanowiący swoiste DNA firmy. Dlatego standardy są tak mocno chronione przez każde przedsiębiorstwo ponieważ ich utrata mogłaby w skrajnych przypadkach doprowadzić nawet do jego upadku. Standaryzacja ma także ogromne znaczenie w kwestii rozwoju kompetencji pracowników. To wiedza która jest własnością firmy i w niej pozostaje. Dzięki niej można szkolić nowych pracowników. Jednakże największą korzyścią płynącą ze standaryzacji jest jej wpływ na ulepszanie i rozwój produktów. Dzięki niej Inżynierowie nie muszą od nowa dokonywać tych samych odkryć a jedynie dokładać coraz to nowsze rozwiązania tworząc coraz lepszy i doskonalszy produkt. Standaryzacja może przybierać wiele postaci. Najpopularniejszymi narzędziami służącymi do standaryzacji procesów są standardowe instrukcje procesu, a także narzędzia typowo inżynierskie takiej jak FMEA, lub Control Plan a także narzędzia takie jak VSM czy MIFA.
Wizualizacja przepływu wartości
To kluczowy element zarządzania fabryką. Stanowi nierozłączną część autonomicznego systemu zarządzania w nowoczesnym przedsiębiorstwie. Dzięki wizualizacji zarówno pracownicy jak i kadra zarządzająca otrzymują niezbędne informacje na temat funkcjonowania firmy. Najpopularniejszymi narzędziami wizualizacji są przede wszystkim kolory i oparty na nich ustandaryzowany system sygnalizujący poszczególne stany w jakich znajduje się dany obszar. Przykładem takiego zastosowania są kolorowe magnesy, flagi lub karty kanban informujące pracowników zaistniałych zdarzeniach i pozwalające na odpowiednią reakcję. Kolejnym opisanym wcześniej przykładem jest tablica wizualizacji produkcji i komunikacji (w skrócie TWPiK) dzięki której pracownicy błyskawicznie otrzymują niezbędne informacje dotyczące funkcjonowania danego obszaru aby móc na nie odpowiednio i szybko reagować. Najbardziej popularnymi i rozpoznawanymi kolorami w branży motoryzacyjnej są kolory zielony – oznaczający powodzenie, żółty – oznaczający zapytanie , wątpliwość lub też kolor czerwony oznaczający najczęściej problem lub awarię.
Optymalizacja kosztów przedsiębiorstwa – Doskonałość Kosztowa
Ma fundamentalne znaczenie dla kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Przyczynia się do polepszenia wskaźnika płynności finansowej czego konsekwencją jest jego wzrost konkurencyjności oraz przyspieszony rozwój. Optymalizowanie kosztów wpisuję się jednoznacznie w strategię dążenia do Doskonałości Operacyjnej ale ponadto stanowi kluczowy czynnik na drodze do osiągnięcia Doskonałości Kosztowej (z ang. „Cost Leadership”). Składa się ona z trzech podstawowych filarów. Pierwszy z nich to opisany wcześniej „Kaizen” czyli ciągłe i systematyczne działania ulepszające które mogą przybierać różne formy jednakże w profesjonalnie zarządzanych przedsiębiorstwach stanowią one integralną część planów budżetowych i są zarządzane w formie projektów generujących określone oszczędności dla przedsiębiorstwa. Drugim filarem jest optymalizacja produktów i usług. Jest on zwykle kojarzony z projektami natury inżynierskiej, projektami podczas których produkty ulegają ciągłej modyfikacji w celu zastosowania w nich coraz to nowszych rozwiązań jednocześnie optymalizujących ich koszty. Najlepszym przykładem takiego podejścia są techniki noszące nazwę z ang. „Design-to-cost” (w Skrócie „DTC”) które polegają na systematycznym kontrolowaniu kosztów podczas rozwoju nowych lub już istniejących produktów. Trzecim filarem jest profesjonalna i wielowarstwowa kontrola finansowa. Zaletami takiej kontroli są ograniczenie wpływania na decyzje finansowe, wielopłaszczyznowe spojrzenie na trafność podejmowanych decyzji a także dostrzeganie potencjałów kosztowych. Jednym z najlepszych przykładów takiej kontroli jest wprowadzenie wymogu minimum trzech ofert od dostawców co w oczywisty sposób wprowadza czynnik konkurencyjności a także dzięki wielopoziomowemu systemowi akceptacji pozwala na podejmowanie właściwych decyzji z punktu widzenia przedsiębiorstwa.
Wprowadzenie adekwatnych mierników procesów
Wszystkie powyższe mechanizmy w celu ich prawidłowego nadzorowania wymagają wykorzystania wskaźników efektywności (z ang. „Key Performance Indicators”) w skrócie „KPI”. Odnoszą się one bezpośrednio do sytuacji w przedsiębiorstwie, dzięki nim pracownicy firmy mogą podejmować właściwe decyzje. Ich istnienie można przyrównać do znanym wszystkim wskaźników z którymi mamy na co dzień do czynienia w samochodach. Pokazują obecną prędkość pojazdu (wynik) w odniesieniu do dozwolonej prędkość (limit) a w przypadku awarii wyświetlony zostaje odpowiedni komunikat zazwyczaj poprzedzonym odpowiednim ostrzeżeniem (kolory). Tak samo działa system wizualizacji w przedsiębiorstwie opisany w tym artykule. Tak więc KPI są swoistymi miernikami kondycji przedsiębiorstwa na których wyświetlana jest informacja o osiągniętym wyniku, celu do którego należy dążyć a także inne kluczowe informacje najczęściej ilustrowane za pomocą kolorów i symboli. Dlaczego mierniki KPI są tak ważne? Ponieważ pozwalają one upewnić się że wszystkie zespoły realizują cele założone przez organizację a w razie powstania anomalii wzajemnie się komunikują i wspierają w celu powrotu do pełnej efektywności operacyjnej.
Rozwój kompetencji
Rozwój pracowników stanowi niezbędny krok na drodze ku Doskonałości Operacyjnej. Środowisko pracy w którym pracodawca dba o warunki pracy, bezpieczeństwo oraz rozwój kompetencyjny pracowników jest bardzo doceniane na rynku pracy. Co więcej takie podejście nie tylko wpływa na rozwój interpersonalny pracownika ale także podnosi standardy świadczonych usług a co za tym idzie konkurencyjności wśród innych podmiotów. Podstawowymi narzędziami służącymi do zarządzania rozwojem kompetencji pracowników są tzw. „Matryce Poliwalencji” lub „Matryce Multikompetencji”. W branży motoryzacyjnej, kompetencje każdego z pracowników są nadzorowane za pomocą takich właśnie matryc w których kolejne kompetencje są zapisywane za pomocą kodu określającego kolejne stopnie kompetencji pracownika. Innym popularnym narzędziem są okresowe przeglądy kompetencji z pracownikami podczas których weryfikowany jest plan rozwoju kompetencji pracownika a także spersonalizowane wymagania dotyczące szkoleń.
Kultura nagradzania pracowników
Choć trudno jest w to uwierzyć, nagradzanie pracowników jest nadal mało popularną praktyką. Pracodawcy częściej sięgają po upomnienia niż po nagrody, zapewne ze względu na wiążące się z tym faktem określone koszty finansowe. Jednakże takie myślenie jest bardzo krótkowzroczne i na szczęście coraz więcej firm dokonuje zmian w tym zakresie. Nagradzanie pracowników przynosi ogromne korzyści zarówno dla pracownika jak i firmy. Doceniony pracownik jest pozytywnie nastawiony do firmy, bardziej zaangażowany i kreatywny. Co więcej przykład programów ciągłego doskonalenia pokazuje, że koszty z związane z nagrodami są niewspółmierne z ogromnymi oszczędnościami generowanymi przez coraz większą liczbę nagradzanych pracowników. Dlatego bardzo ważne jest aby doceniać i nagradzać pracowników. Aby nagradzanie przynosiło pozytywny efekt powinno się odbywać cyklicznie podczas spotkań z załogą, ukazując efekty pracy nagradzanych osób oraz ich wkład w rozwój firmy. Takie podejście powoduje, iż pracownik czuje się integralną częścią przedsiębiorstwa, jego głos jest słyszany w organizacji co doskonale motywuje innych pracowników do podążania tą samą ścieżką. Jako doświadczony Menadżer z branży motoryzacyjnej wiem że nie Menadżerowie są źródłem wiedzy na temat problemów oraz potencjałów produkcyjnych, lecz pracownicy spotykający się z problemami na co dzień. Dlatego też słuchanie potrzeb i sugestii pracowników a także odpowiednie ich motywowanie stanowi ogromny krok w stronę upragnionej Doskonałości Operacyjnej i Kosztowej.
Czytaj więcej >> „Jakub Regulski – Polityka pro-pracownicza”
Przedstawione powyżej mechanizmy stanowią zaledwie podstawę konieczną do implementacji Doskonałości Operacyjnej w nowoczesnym przedsiębiorstwie. Jednakże przy wdrażaniu tego typu rozwiązań należy pamiętać że nie mogą one mieć charakteru fasadowego. Ich implementacja musi być gruntownie przemyślana oraz zaakceptowana przez cały zespół. Najważniejszymi czynnikami sukcesu we wdrażaniu powyższych mechanizmów a dalej Doskonałości Operacyjnej jest konsekwentna, systematyczna i doskonale skomunikowana współpraca na wszystkich poziomach zarządzania w przedsiębiorstwie. Tylko takie działania, spójne ze strategią biznesową przedsiębiorstwa oraz wspierane przez Zarząd przedsiębiorstwa są receptą na długotrwały i zrównoważony rozwój oraz osiągnięcie upragnionej Doskonałości operacyjnej.
Autor: Jakub Regulski
Ekspert ds. Doskonałości Operacyjnej(OPEX) i Kosztowej oraz LEAN